С его «благословения»? лукашенко «не в курсе», что погибший бондаренко был трезв, но сходу выдал алиби «людям ближе к президенту»

Алан-э-Дейл       11.06.2022 г.

Другие новости компании

  • 05.11.2020
    РУСАЛ завершает установку на ХАЗе инновационной системы для очистки алюминия-сырца
  • 12.10.2020
    РУСАЛ благодаря переводу КрАЗа на экопек снизит выбросы бензапирена на предприятии на 60%
  • 27.07.2020
    РУСАЛ объявляет операционные результаты второго квартала 2020 года
  • 24.07.2020
    РУСАЛ завершил перевод КрАЗа на технологию «ЭкоСодерберг»
  • 18.06.2020
    РУСАЛ запустил новый литейный комплекс на БоАЗе по производству сплавов повышенной прочности для автопрома
  • 10.06.2020
    РУСАЛ приступает к испытаниям электролизера с инертными анодами нового поколения
  • 05.06.2020
    РУСАЛ инвестирует около 190 млн долларов в модернизацию производства электродов на САЗе
  • 26.05.2020
    РУСАЛ запускает производство протекторов с улучшенными эксплуатационными характеристиками для нефтегазовой и судостроительной отраслей
  • 12.11.2019
    «Русский радиатор» получил лицензию
  • 21.06.2019
    БГК Фригия в Гвинее возобновил работу

Стремимся к идеалу

– Любая цель должна быть формализована. Ставите ли вы задачу по Компании: ноль дефектов, 100% – загрузка оборудования, 100% – безопасность?

– Это то, к чему надо стремиться. 100% качество и загрузка оборудования – идеальная ситуация, о ней необходимо говорить и знать, что именно к этому мы идем. Хотя следует, конечно, понимать, что завтра-послезавтра мы этой цели не достигнем. Поэтому первоочередной задачей ПС является максимально быстрое реагирование на возникающие проблемы. И, в частности, для этого на всех заводах и в Центральной Компании в Москве созданы комнаты производственного анализа, где в режиме реального времени можно отслеживать показатели по всему потоку – начиная от поставки сырья и заканчивая передачей готовой продукции потребителю

Кстати, очень важно, что это открытое помещение, куда любой рабочий может зайти и посмотреть, к чему предприятие двигается

Фото 1. Внедрение проектов производственной системы принесло Компании весомый экономический эффект

– Насколько партнеры РУСАЛа готовы воспринимать принципы TPS и сотрудничать в этой сфере с нашей Компанией?

– Эту работу мы начали примерно два года назад. Не скажу, что все поставщики готовы идти навстречу, многие из них достаточно закрыты для общения. Другие, напротив, с готовностью начали сотрудничать с нами. В частности, с портом Санкт-Петербурга, через который мы отгружаем металл, работаем над повышением качества перевалки, снижением потерь, сохранностью упаковки. Можно отметить совместный проект с Соликамским магниевым заводом по лигатуре. Мы провели обучение представителей этого предприятия, и они сразу ощутили эффект: только за одну неделю проведенного тренинга, снижая издержки и исключая потери, предприятие сэкономило 1,5 млн рублей. РУСАЛ заинтересован в получении качественных материалов в срок. Поэтому работаем и с другими поставщиками, например, катодных блоков, электродов: проводим обучение, помогаем правильно определять внутренние резервы для улучшений.

– Цена на электроэнергию составляет до 40% в себестоимости алюминия и продолжает расти. Может, производственной системе следует отдельно заняться программой по энергосбережению?

– Энергосбережение – это комплексная задача, в решении которой задействованы многие подразделения. В этих условиях ПС может как раз объединить общие усилия, чтобы получить хороший эффект. В качестве примера можно привести КрАЗ, где за счет своевременного обслуживания электролизеров, совместной работы ремонтных служб и операционного персонала удалось снизить расход технологической электроэнергии до 15 600 кВт/час. на тонну алюминия. Это один из лучших показателей среди заводов с технологией Содерберга в отрасли.

СК о смерти Бондаренко: диагностирована алкогольная интоксикация

Следственный комитет прокомментировал смерть 31-летнего Романа Бондаренко, сообщение размещено в телеграм-канале ведомства.

Следствие утверждает, что 11 ноября в милицию поступило сообщение, что во дворе дома на улице Червякова в Минске «произошла драка между агрессивно настроенными местными жителями, вешающими ленты, и лицами их снимающими».

«Прибывшие на место сотрудники милиции обнаружили мужчину с телесными повреждениями и признаками алкогольного опьянения. Минчанин был доставлен в Центральное РУВД г. Минска для выяснения обстоятельств случившегося», — сообщает пресс-служба СК.

После, сообщает СК, состояние мужчины ухудшилось, поэтому милиционеры вызвали ему скорую помощь. По утверждению Следственного комитета, при первичном осмотре в больницы у мужчины была обнаружена алкогольная интоксикация. В документе первичного осмотра, опубликованного правозащитным центром «Вясна», алкогольная интоксикация не подтверждена.

Инвестиции в кадры – инвестиции в успешное будущее

– Красноярский участок ошиновки стал для ИСД «учебным полигоном» по развитию персонала. К чему дивизион пришел на данный момент?

– Чтобы распространить лучшие практики, в дивизионе работает система стажировок и ротаций. В течение последних двух лет на позиции руководителей филиалов и руководителей среднего звена назначаются финалисты программы «БС-250» (программа подготовки кадрового резерва РУСАЛа). Еще одна задача – постоянное развитие металлургических и строительных компетенций, необходимых для выполнения приоритетных задач ИСД.

Созданы три учебных центра: в Красноярске, Ачинске и  Краснотурьинске. ИСД первым в РУСАЛе сформировал группу для обучения ключевых резервистов в магистратуре на кафедре металлургии цветных металлов в Сибирском федеральном университете. Для повышения квалификации руководителей и специалистов строительных проектов организовано обучение по программе профессиональной переподготовки. И это лишь вершина айсберга: работа над кадровым потенциалом ведется в режиме нон-стоп.

– Алексей Георгиевич, каким станет 2017 год для ИСД?

– На мой взгляд, еще рано подводить итоги, но, по предварительным оценкам, год довольно успешный. Улучшилась производственная безопасность, а это один из основных наших приоритетов. Показатели производительности демонстрируют стабильный рост. Благодаря выстроенным коммуникациям с нашими клиентами растет качество работы. Удовлетворенность клиентов непрерывно увеличивается; мы реализуем все больше совместных проектов.

Своевременные внутренние организационные и эксплуатационные инвестиции позволяют нам экономить значительные средства и уйти от избыточных издержек. Это залог хорошего показателя выполнения годового плана. Развитие сотрудников – постоянный приоритет: успешное будущее и долгосрочный рост Компании невозможен без инвестиций в людей.

– Что вы хотите успеть сделать в текущем году?

– Прошло больше половины года, пока все идет по плану. Показатели производительности хорошие, внеплановые и аварийные простои снижаются, а время между ними значительно увеличивается. Мы успешно реализуем программу по увеличению жизненного цикла нашей главной «рабочей лошадки» – электролизера – до 2200 суток. За четыре года этот показатель был увеличен на 551 сутки. Добиться этого удалось благодаря полному отказу от услуг подрядных организаций, работе с поставщиками над качеством применяемых при ремонте материалов, регламенту оценки качества и стандартов на все операции.

– Если работа с подрядчиками строится на взаимном уважении, трудно ли при этом соблюсти бизнес-интерес, который у ИСД, безусловно, есть?

– Взаимоуважение и бизнес-интерес – вещи не взаимоисключающие, как, возможно, полагают многие. С 2012 года мы ведем проект по развитию своих поставщиков, за пять лет в него была вовлечена 51 компания, а экономический эффект составил 58 млн долларов. Это разносторонняя работа, но главное в ней – переход на так называемую «тянущую систему». В отличие от «толкающей системы» она позволяет уходить от складов – это, как минимум, экономия средств на аренде складских помещений и персонале. Но главные плюсы в другом: необходимая продукция поставляется прямо на рабочее место; все, что не годно, тут же отправляется назад поставщику.

Но чтобы работать «без складов», нужно не только полное понимание логистики, а и надежные поставщики. С каждым из них была проведена работа и выявлены слабые места. Таким образом, перестраивая бизнес-процессы внутри Компании, мы подтолкнули к положительным изменениям и наших бизнес-партнеров. Поделюсь еще одной цифрой: переход на «тянущую систему» напрямую отразился на наших расходах на закупку материалов. С 2012 года эта сумма, несмотря на инфляцию, не увеличивается и составляет 12 млрд рублей. 

TPS – всему голова

Участок по изготовлению катодной ошиновки для БоАЗа – обязательный пункт маршрута на промплощадке КрАЗа для всех, кто изучает производственную систему. Если на начальном этапе 240 человек изготавливали здесь 0,3 комплекта ошиновки в сутки, то спустя несколько месяцев всего 71 человек стал производить 0,8 комплекта в сутки, причем в одну дневную смену.

Участок сохранил рентабельность и после снижения объемов заказа. Оптимизировав арендуемую площадь, с октября прошлого года здесь открыли производство металлоконструкций для капремонта электролизеров. TPS-подход уже на самом начальном этапе позволил снизить себестоимость продукции на 13,5%. В этом году на участке откроется проект ремонта анододержателей для КрАЗа и изготовления крупногабаритных металлоконструкций – катодных кожухов, торцевых стенок и фланцевых узлов, себестоимость которых также снизится.

– Рабочее место руководителя – это не кабинет, а производство, – отмечает директор по инжинирингово-строительному бизнесу Компании Алексей Баранцев. – Мы научились выявлять потери, устранять их и за счет этого развиваться. Мы платим сварщику за сварочный шов, все остальное – подготовительные работы, которые необходимо свести до минимума. Они не дают добавленной стоимости. И так должно быть везде.

Опыт участка по изготовлению катодной ошиновки тиражируется на всех площадках красноярского филиала РИК. Так, на участке по ремонту дизельной техники за прошедший год удалось на треть снизить количество поломок машин. В два раза увеличился межремонтный интервал – до 250 моточасов. Полностью изменился подход к эксплуатации техники: определены специальные места для хранения вилочных погрузчиков, организованы посты ЕТО, и водители перед каждым выходом в смену лично контролируют исправность техники.

– Мы поставили цель в 2014 году добиться полного исключения внеплановых и аварийных ремонтов дизельной техники, а также повысить полезную загрузку вилочных погрузчиков до 90%, – отметил начальник цеха по ремонту дизельной техники Василий Мержиевский.

Масштабный порядок наведен и в обслуживании грузоподъемных механизмов. Самостоятельная доработка узлов, десятки внедренных кайзенов позволили значительно повысить эффективность оборудования. Так, саяногорский филиал РИК добился снижения простоев кранов с 20,2 тыс. часов в 2011 году до 14,5 тыс. в 2013-м. 16 суток кранового времени в месяц удалось высвободить только на перетяжке анодной рамы.

На фото: Время внеплановых простоев оборудования за 11 месяцев в сравнении с предыдущим годом сократилось на 16 тыс. часов

В оперативном режиме

– С какими трудностями приходится сталкиваться?

– В части закупок сырья в текущем году, как я сказал, ни одного случая провалов в обеспечении ритмичной работы заводов нашей дирекцией допущено не было. Хотя проблем, конечно, хватает. Среди них, например, могу назвать внезапную остановку поставок пека от одного из ключевых поставщиков –  компании «Алтай Кокс» – в первом квартале, произошедшие аварии на нефтеперерабатывающих заводах, где мы закупали нефтяной кокс, и последующее снижение либо остановка отгрузок. Наша задача – оптимизировать поставки в таких случаях.

Непростая ситуация складывается и с поставками с Украины, откуда мы получаем достаточно большой объем пека для наших заводов. Несмотря на сложность положения, поставки продолжаются, но у нас нет гарантии того, что они не прекратятся в любой момент. Уже неоднократно возникали ситуации, когда наши вагоны простаивали несколько месяцев по причине того, что железная дорога была обесточена, пути разбиты.

Есть также сложности, не связанные с ритмичностью отгрузок, но от этого не менее важные. Например, в течение последних лет уже сложилась устойчивая тенденция ухудшения качества нефтяных коксов, производимых в России, а это влечет за собой множество негативных последствий в области технологии и экологии.

Но в целом со всеми проблемами дирекция успешно справляется, в текущем году мы строго соблюдаем все целевые показатели.

– Как повлияли на обеспечение бизнеса РУСАЛа падение цен на нефть и девальвация рубля?

– Конечно, девальвация рубля стала плюсом для нас. Положительный эффект дало и падение котировок нефти, которые продолжительное время держались на низком уровне, что положительно для нас отразилось на ценах на сырье. Так, за первое полугодие этого года только за счет изменения макропараметров нам удалось сэкономить на закупке сырья 23,6 млн долларов от уровня целевых показателей. Причем такая тенденция была характерна практически для всех рынков в большей или меньшей степени, несмотря на то, что далеко не все они напрямую зависят от уровня цен на нефть.

Но стоит отметить, что во второй половине года тенденция несколько изменилась, произошел некоторый разворот цен на энергоносители – нефть, мазут и особенно уголь, которые начинают отыгрывать утраченные позиции. Также негативное влияние на цены оказывают изменения в законодательстве Китая, ужесточающие экологические требования к предприятиям в части выбросов. Все эти факторы, вкупе с ростом производства алюминия в Китае, дают нам основания полагать, что в ближайшем будущем темп снижения цен на многих рынках замедлится и перейдет в боковой тренд, возможно, даже с некоторым ростом.

– Насколько успешно ведется работа по сокращению складских остатков? Посчитан ли эффект от этой работы?

– Нужно понимать, что стремление к снижению складских остатков ограничено необходимостью решения другой проблемы: возможностью гарантированного обеспечения производства даже в случае срыва поставки определенным поставщиком, а иногда и одновременно несколькими. Эффект от снижения запасов рассчитать просто, однако негативные последствия всего лишь от одного срыва поставки и, соответственно, перерыва в производстве многократно перекроют экономию

Поэтому данной  работе мы уделяем особое внимание, начиная с правильного расчета нормативов и заканчивая ежедневным отслеживанием их выполнения. Также стремимся оптимизировать логистику поставок

Это позволяет сокращать запасы, не повышая рисков срывов в обеспечении заводов сырьем. Так, благодаря комбинированию схемы поставки легирующих компонентов для НкАЗа через Красноярск мы получили годовой экономический эффект в размере 36,6 тыс. долларов. 

Точечный удар

Не секрет, что повысить свою устойчивость к экономической нестабильности бизнес может не только путем сокращения издержек, но и с помощью создания высокомаржинальных продуктов. В переводе на язык алюминщиков это означает «нужно развивать производство сплавов». Тем более, что на них в России и странах СНГ уже есть устойчивый спрос, который неуклонно растет. Однако мощности РУСАЛа по производству продукции с добавленной стоимостью так или иначе ограничены. Как их увеличить? В «тучные годы» можно было бы не то, что новое оборудование закупить, но даже построить новый завод. А что делать, если стоит задача и больше сплавов произвести, и не увеличивать инвестиционные бюджеты? На помощь снова приходит производственная система. «Вот есть у нас прокатный стан на ИркАЗе, где производится катанка, — приводит пример Дмитрий Бондаренко. — Его текущая производительность составляет 2700 тонн/мес. Стоит задача производительность увеличить. Но как? Скорость повышать нельзя, загрузку тоже. Подходим к процессу с точки зрения производственной системы и смотрим, какие есть потери. Нельзя ли их как-то сократить и тем самым увеличить выпуск? Для этого анализируем все операции, которые протекают в процессе производства катанки. Берем одну из них — скажем, переналадку. Это стандартная операция, которая должна проводиться 50 раз в месяц. Сейчас она занимает 50 мин. Спрашиваем себя: нормальны ли такие временные затраты? По-другому расставляем людей, используем какие-то средства механизации и в результате понимаем, что выполнять ту же самую операцию можно за 10 минут. Внедряем изменения в производство – и таким образом, высвобождаем 2000 минут рабочего времени в месяц, что дает возможность производить дополнительные 300 тонн катанки. А это, между прочим, 10% всего производственного объема стана! И такой эффект мы получаем только за счет улучшения одной операции. Потом начинаем смотреть, что еще мы можем улучшить. Берем, к примеру, ремонты. Два раза в месяц стан нужно ставить на планово-принудительный ремонт. Обычно эта операция занимала у нас 36 часов. А оказалось, что можно все то же самое сделать за восемь часов. Сократив временные потери при ремонте, мы даем возможность Компании производить больше сплавов без дополнительных инвестиций».

По словам Дмитрия Бондаренко, используя инструментарий производственной системы, РУСАЛу удалось в разы повысить производительность станов на БрАЗе, КРАЗе, ИкрАЗе и САЗе. Проекты по улучшению операций проводились только на тех предприятиях и том оборудовании, которое производит сплавы, катанку и цилиндры под заказ – то есть для уже имеющихся клиентов, спрос которых на высокомаржинальную продукцию РУСАЛа только растет. Такая стратегия «точечных ударов» — тоже из области философии производственной системы, считает Дмитрий Бондаренко. Она позволяет делать максимально эффективные шаги, способные принести пользу всей Компании, не распыляясь на другие проекты, отдача от которых пока неочевидна. Впрочем, в следующем году дирекция по развитию производства планирует запустить масштабный проект, который должен охватить все предприятия РУСАЛа. «Мы называем его «Выстраивание потока операций в электролизе», — говорит Дмитрий Бондаренко. И поясняет: — Вот есть электролизёры. На них выполняются операции. Сами по себе они уже стандартизированы. Вопрос в том, правильно ли организована последовательность операций? Скажем, можно ли после переустановки штырей сразу делать выливку? Или надо подождать? Долгое время все это делалось на уровне понимания старшего мастера, но это нигде не было прописано. Можно сказать, у нас было «ручное управление» производством. Мы же решили завести все операции в цикл. Для этого привязались к основной операции — переустановке штырей – и «подтащили» к ней все остальные, задав время цикла в шесть суток. В результате у нас выстроился четкий алгоритм, что за чем должно следовать и сколько времени занимать. В данный момент этот проект реализован на КРАЗе, ХАЗе и ВгАЗе. А в перспективе будет внедрен повсеместно. Какова отдача от него? Во-первых, стандартизация и повышение качества нашей продукции, стабильности производства, сортности. Во-вторых, экономия времени на каждую операцию и как результат – экономия электроэнергии. А для РУСАЛа повышение энергоэффективности – это одна из ключевых бизнес-задач на данный момент».

Двоюродная сестра Бондаренко: «Рома никого не провоцировал»

Двоюродная сестра убитого Ольга Кучеренко узнала о смерти Бондаренко по дороге в больницу скорой помощи, где он лежал в реанимации. Об этом она рассказала «Радые Свабода» в видеоинтервью.

«Я записываю это видео для того, чтобы большое количество людей узнало о том, что происходит в этой стране, что люди абсолютно беззащитные», — сказала Кучеренко.

Ольга надеется, что уголовное дело возбудят, и «те, кто действительно с ним это сотворил, понесут наказание по настоящему закону».

«Рома никого не провоцировал, это я знаю точно со слов свидетелей, притом не одних. Все, что с ним произошло, произошло уже после «Площади перемен», это я знаю», — говорит она на видео.

Максимальная загрузка

– Как складываются взаимоотношения РУСАЛа с РЖД? Как постоянно растущие тарифы на перевозки влияют на бизнес Компании?

– Повышение тарифов РЖД оказывает самое негативное влияние на бизнес РУСАЛа, так как у нас в затратах на производство всей нашей продукции около 10% занимает перевозка грузов и кратно превышает аналогичный  показатель у зарубежных  конкурентов. Более того, она имеет тенденцию к увеличению в условиях происходящей индексации и неблагоприятной конъюнктуры рынков сбыта. С точки зрения логистики мы уступаем многим другим производителям: большинство наших заводов расположены в центре Сибири, расстояния от портов и на Востоке, и на Западе очень большие – 3-4 тыс. километров. Однако остальные транспортные составляющие не так сильно влияют на бизнес, как тарифы РЖД: мы обеспечены длинными контрактами с портами, перевозчиками, операторами и собственниками подвижного состава.

– Что делается для оптимизации логистических схем, сокращения транспортной составляющей, минимизации затрат?

– Компания находится в постоянном поиске оптимальных логистических решений, позволяющих экономить  на затратах. Работа проводится по целому ряду направлений. Прежде всего это разработка новых схем погрузки и выгрузки, использование комбинированных вагонов, вкладышей и мягких контейнеров, маршрутизация отправок, заключение долгосрочных соглашений со стивидорными компаниями на перевалку в морских портах, ориентация на лучшие предложения фрахтового рынка. Отдельное место занимает взаимодействие с ФАС России, Минтрансом, Минэкономразвития, РЖД и операторскими компаниями в части улучшения тарифных условий и предоставления скидок на перевозки сырья и готовой продукции железнодорожным транспортом.

– Расскажите, пожалуйста, подробнее о проектах улучшений в сфере транспорта и логистики, благодаря которым удалось уменьшить себестоимость продукции.

– И наша дирекция, и Алюминиевый дивизион применяет целый набор инструментов, начиная от самых элементарных. Например, мы максимально используем грузоподъемность вагонов, стараемся загружать их полностью. Ведь железнодорожный тариф устанавливается на вагон вне зависимости от веса груза, будь это хоть 10 тонн, хоть 60. 

Следующий момент: мы повысили уровень маршрутизации, и он теперь составляет порядка 25 маршрутов в месяц. Маршрут – это организованный поезд с готовой продукцией, который уходит с наших заводов в порты. Чем это для нас интересно? Во-первых, мы получаем скидку 10% на тариф, а во-вторых, срок доставки маршрута гораздо быстрее, чем одиночной или групповой отправки, ведь такой поезд идет прямиком в пункт назначения, нет необходимости расформировывать его на сортировочных станциях.

Еще один проект, который ведется с 2009 года, предусматривает организацию перевозок глинозема в полувагонах в мягкой таре. Для этого на заводах была проведена модернизация, на некоторых, как на КрАЗе и ИркАЗе, довольно масштабная. Одновременно мы взаимодействуем с угольщиками, которые доставляют свой уголь в порты. Чтобы не отправлять вагоны порожняком обратно, например в Иркутск или Кузбасс, мы предлагаем загружать их глиноземом. Используем комбинированные вагоны:  в одну сторону работает как хопер – для перевозки сыпучих грузов, а в другую – как крытый вагон либо полувагон. Все эти решения позволяют оптимизировать нашу транспортную составляющую.

– Из-за высоких железнодорожных тарифов ряд заводов стали более активно использовать автотранспорт для перевозок. Насколько это оправданно?

– Там, где это возможно и экономически оправданно, предприятия Компании действительно используют автотранспорт для вывоза готовой продукции. Это позволяет сокращать сроки доставки грузов, улучшать сервис и даже экономить на провозных платежах. Однако развитие данной категории перевозок имеет известные ограничения. Кроме того, в последнее время РЖД предпринимает меры по возвращению ушедших на автотранспорт грузов на железную дорогу, предоставляя грузоотправителям весьма существенные скидки на коротких плечах.

– Насколько активно ваша дирекция использует в своей работе инструменты и подходы бизнес-системы РУСАЛа?

– Дирекция активно участвует в этих процессах. Сегодня мы ведем порядка 20 проектов, основанных на принципах бизнес-системы РУСАЛа. Проекты эти абсолютно разнонаправленные: логистического характера, направленные на развитие поставщиков, связанные с внутризаводской логистикой, подвижным составом. Естественно, все они дают положительный эффект. А еще порядка 20 проектов в данный момент находятся в стадии проработки и утверждения. 

Беседовал Данил КЛЯХИН, Фото из архива редакции

Позаимствовано у коллег

– После предыдущего координационного совета в Николаеве мы проделали огромную работу, – отметил, предваряя экскурсию на промплощадку, генеральный  директор завода Евгений Жуков. –  Ориентировались на передовой опыт коллег с завода Aughinish и НГЗ в применении передовых методов управления, бережливого производства, снижения себестоимости продукции. Пилотные проекты по повышению эффективности в ДГП уже дают свои конкретные результаты, и мы не намерены останавливаться на этом. Зрелый возраст УАЗа вовсе не помеха для поступательного движения вперед и работы на перспективу.

Гости с интересом осмотрели «помолодевшие» после модернизации и визуализации участки цехов: подготовки сырья, выщелачивания и сгущения, декомпозиции и выпарки, кальцинации, а также ремонтно-механической мастерской, где вторую жизнь получают насосы и задвижки. Они активно интересовались эффективностью работы оборудования, конкретными результатами изменения организационной структуры подразделений, отметили идеальный порядок на рабочих местах и на всей территории предприятия.

Особый интерес у топ-менеджеров вызвал проект повышения эффективности цеха выщелачивания и сгущения. Его начальник Андрей Молочков пояснил, что при разработке проекта, ставшего для ДГП пилотным, заводские специалисты активно использовали опыт НГЗ. Прежде всего – в части автоматизации производства и изменения оргструктуры. Теперь на каждом участке ЦВС появились дневные службы из технологов и ремонтников, введена должность оператора управления, стандартизированы рабочие места. Итог: полная загруженность оборудования, рост производительности труда на 4,3%, увеличение зарплаты на 3,5% за счет оптимизации.

На участке спекания участники КС интересовались проектами экономии сжатого воздуха и техперевооружения газопровода печей. В совокупности они дали снижение себестоимости тонны общего  глинозема на 4,11 доллара. Работники участка детально рассказали о том, как работает самая современная в ДГП декомпозиция и как, опираясь на опыт НГЗ, они решают проблему охлаждения декомпозерной пульпы.

У николаевцев менеджеры цеха кальцинации взяли на вооружение  и практику замены форсунок, что уже привело к снижению расхода конденсата и экономии 800 тыс. рублей; до конца года этот показатель вырастет еще на 250 тыс. рублей. А ремонтники филиала РИК презентовали проект повышения качества и сокращения времени ремонта насосов и задвижек – он разработан также на основе опыта николаевских колле из, СЦ «Металлург». Экономический эффект от реализации проекта – более 12 млн рублей.

Нет сомнения в том, что и увиденное на УАЗе также не останется без внимания. Передовые практики уральцев помогут коллегам из других регионов в решении общих задач, стоящих перед предприятиями Глиноземного дивизиона. 

Начальник цеха кальцинации ДГП УАЗа Александр Реутов (крайний слева) проводит производственную экскурсию для представителей предприятий Windlaco, Alpart, BCGI, EurAllumina и Aughinish

Дэмиан КЛЭНСИ, управляющий директор завода Aughinish

Владислав  КАЗАЧКОВ, генеральный директор БАЗа:

Юрий ОВЧИННИКОВ, директор департамента персонала Глиноземного дивизиона:

Светлана ТИТОВА, Фото Татьяны ПОЛЯКОВОЙ 

Гость форума
От: admin

Эта тема закрыта для публикации ответов.