Опыт применения подходов и методов бизнес-системы русала

Точечный удар

Не секрет, что повысить свою устойчивость к экономической нестабильности бизнес может не только путем сокращения издержек, но и с помощью создания высокомаржинальных продуктов. В переводе на язык алюминщиков это означает «нужно развивать производство сплавов». Тем более, что на них в России и странах СНГ уже есть устойчивый спрос, который неуклонно растет. Однако мощности РУСАЛа по производству продукции с добавленной стоимостью так или иначе ограничены. Как их увеличить? В «тучные годы» можно было бы не то, что новое оборудование закупить, но даже построить новый завод. А что делать, если стоит задача и больше сплавов произвести, и не увеличивать инвестиционные бюджеты? На помощь снова приходит производственная система. «Вот есть у нас прокатный стан на ИркАЗе, где производится катанка, — приводит пример Дмитрий Бондаренко. — Его текущая производительность составляет 2700 тонн/мес. Стоит задача производительность увеличить. Но как? Скорость повышать нельзя, загрузку тоже. Подходим к процессу с точки зрения производственной системы и смотрим, какие есть потери. Нельзя ли их как-то сократить и тем самым увеличить выпуск? Для этого анализируем все операции, которые протекают в процессе производства катанки. Берем одну из них — скажем, переналадку. Это стандартная операция, которая должна проводиться 50 раз в месяц. Сейчас она занимает 50 мин. Спрашиваем себя: нормальны ли такие временные затраты? По-другому расставляем людей, используем какие-то средства механизации и в результате понимаем, что выполнять ту же самую операцию можно за 10 минут. Внедряем изменения в производство – и таким образом, высвобождаем 2000 минут рабочего времени в месяц, что дает возможность производить дополнительные 300 тонн катанки. А это, между прочим, 10% всего производственного объема стана! И такой эффект мы получаем только за счет улучшения одной операции. Потом начинаем смотреть, что еще мы можем улучшить. Берем, к примеру, ремонты. Два раза в месяц стан нужно ставить на планово-принудительный ремонт. Обычно эта операция занимала у нас 36 часов. А оказалось, что можно все то же самое сделать за восемь часов. Сократив временные потери при ремонте, мы даем возможность Компании производить больше сплавов без дополнительных инвестиций».

По словам Дмитрия Бондаренко, используя инструментарий производственной системы, РУСАЛу удалось в разы повысить производительность станов на БрАЗе, КРАЗе, ИкрАЗе и САЗе. Проекты по улучшению операций проводились только на тех предприятиях и том оборудовании, которое производит сплавы, катанку и цилиндры под заказ – то есть для уже имеющихся клиентов, спрос которых на высокомаржинальную продукцию РУСАЛа только растет. Такая стратегия «точечных ударов» — тоже из области философии производственной системы, считает Дмитрий Бондаренко. Она позволяет делать максимально эффективные шаги, способные принести пользу всей Компании, не распыляясь на другие проекты, отдача от которых пока неочевидна. Впрочем, в следующем году дирекция по развитию производства планирует запустить масштабный проект, который должен охватить все предприятия РУСАЛа. «Мы называем его «Выстраивание потока операций в электролизе», — говорит Дмитрий Бондаренко. И поясняет: — Вот есть электролизёры. На них выполняются операции. Сами по себе они уже стандартизированы. Вопрос в том, правильно ли организована последовательность операций? Скажем, можно ли после переустановки штырей сразу делать выливку? Или надо подождать? Долгое время все это делалось на уровне понимания старшего мастера, но это нигде не было прописано. Можно сказать, у нас было «ручное управление» производством. Мы же решили завести все операции в цикл. Для этого привязались к основной операции — переустановке штырей – и «подтащили» к ней все остальные, задав время цикла в шесть суток. В результате у нас выстроился четкий алгоритм, что за чем должно следовать и сколько времени занимать. В данный момент этот проект реализован на КРАЗе, ХАЗе и ВгАЗе. А в перспективе будет внедрен повсеместно. Какова отдача от него? Во-первых, стандартизация и повышение качества нашей продукции, стабильности производства, сортности. Во-вторых, экономия времени на каждую операцию и как результат – экономия электроэнергии. А для РУСАЛа повышение энергоэффективности – это одна из ключевых бизнес-задач на данный момент».

Новые возможности

– Год уже близится к завершению. Как вы оцениваете его итоги? Какие факторы больше всего повлияли на показатели Компании?

– Начиная с августа ситуация на рынке изменилась в нашу пользу. Хотя положительные тенденции, например рост премий, мы наблюдали еще в начале года. А со второго полугодия начались изменения и на бирже. Цена на алюминий выросла. Плюс укрепился курс доллара. Это нам помогло выполнить цели Приказа № 2, которые были очень жесткими. Мы ожидаем, что результаты года будут хорошими, явно лучше показателей бизнес-плана. Выполнить и перевыполнить Приказ № 2 нам помогли сокращение неэффективных мощностей плюс изменения курса доллара. А стабилизация биржевых цен повлияла на выполнение плана по выручке.

Но в изменениях, происходящих на рынке, таятся и риски, которые мы должны понимать. У Компании сохраняются большие обязательства по кредитам. И хотя этот долг реструктуризирован, его надо выплачивать

Поэтому сейчас важно не расслабляться, считая, что тяжелые времена позади, что ситуация улучшилась и пора наращивать наши затраты. Мы этого делать не будем. 

Глобально ничего хорошего пока не произошло, рынок по-прежнему сложный. Нельзя сбрасывать со счетов и фактор Китая: как он поведет себя в сложившейся ситуации, непонятно. Ведь цены на алюминий на внутреннем китайском рынке и LME очень различаются. Не ясно так же, как будут вести себя другие производители. Начнут ли западные компании открывать законсервированные мощности и наращивать объемы производства? Мы – нет. РУСАЛ  будет придерживаться выбранной стратегии, но неизвестно, как станут действовать остальные.

Впрочем, особого предложения со стороны основных игроков, кроме Китая, мы не видим. И я считаю, это хороший сигнал. Арабские производители вышли на пик своего предложения, а новых проектов у них пока нет. В целом мы надеемся на то, что рынок будет вести себя дисциплинированно.

Могу также  отметить, что для нас улучшилась ситуация и на рынке глинозема. Дальнейшее ее развитие также будет зависеть от поведения производителей. Например, положительным фактором для РУСАЛа стало решение правительства Индонезии о запрете экспорта бокситов в 2014 году, что сразу отразилось на росте цен на глинозем. Это запрет продолжит действовать и в будущем году.

Тем не менее в целом ситуация сложная. Правда, фундаментальных причин, которые помешали бы ей развернуться в худшую сторону, пока нет. Поэтому мы должны действовать очень аккуратно. Будем продолжать все программы, направленные на сокращение издержек, снижение энергопотребления, экономию сырья, импортозамещение и т.д.  

Человеческий фактор

– Вы начали внедрение TPS с обучения сотрудников?

– На мой взгляд, учиться вредно – надо хотеть и создавать условия. Мы можем лишь вовлечь, показать преимущества TPS, можем привить любовь к изменениям, хотя азбуку никто не отменял. Наши инструменты – бумага, карандаш, хронометр и глаза. И с этим мы идем на рабочее место.

– Почему вы считаете, что учиться вредно?

– Если человек учиться не хочет, никто его ничему не научит, это будет впустую потраченное время. Как бизнес-туризм. Человека надо заинтересовать, и тогда он сам научится. Мы можем только помочь, не более того. Создать внешние условия, при которых ему придется измениться. Но он должен захотеть это сделать.

– Но многие люди не любят изменений, даже если это вопрос выживания бизнеса. Что тогда, увольнять?

– Не надо этого бояться. Есть правила компании. Если японский сотрудник не живет философией Toyota, он никогда не станет руководителем. Человек должен пройти обучение и попробовать себя в нескольких профессиях, к чему он больше предрасположен. Он либо принимает условия, либо не работает в компании.

– Руководители на местах сопротивлялись новым методам?

– В 2008 году менеджеры наших предприятий были настроены скептически – мол, они свое дело знают лучше всех, бизнес у Toyota другой, чему мы с TPS можем их научить. Сегодня, вооружившись опытом РУСАЛа, мы приезжаем к нашим клиентам и поставщикам, и они говорят все то же самое. Новшества поначалу воспринимаются в штыки, это нормально. Сила TPS в том, чтобы уметь показать проблемы. Донести до человека, что проблему можно решить, причем эффективно, да еще и получить от этого удовольствие. Например, на Toyota наказывают, если ты скрыл проблему, и поощряют, когда ты ее обнаружил и решил. Но в России действует традиционный подход: «Это не моя проблема». Кто лучше запрятал, тот самый умный. Поэтому ключевая задача TPS – подготовить людей, найти тех, кто хочет изменений, вырастить из них лидеров.

– Какой именно человек нужен, чтобы внедрять производственную систему Toyota?

– Хороший вопрос. Мы об этом спорим уже несколько лет, и идеального портрета у нас нет. Нет плохих людей, просто люди не всегда находятся на своем месте. Производственная система – это, в первую очередь, школа подготовки персонала.

– Каким образом вы вовлекаете сотрудников?

– Людям надо показать пример. Иначе как рассказывать о светлом будущем, если его никто не видел? Должна быть команда профессионалов, которая на небольшом проблемном участке не побоялась взять на себя ответственность за его судьбу и достигла определенных показателей. Это своеобразный «памятник», сюда уже можно водить других людей, показывать отличие TPS от традиционного подхода. Вот такие участки мы создавали, сейчас «памятники» есть практически на каждом заводе

Но важно с самого начала определиться, что является основной производственной единицей. Например, у Toyota это люди, работающие на конвейере

А на металлургическом заводе вмешательство человека минимально, он лишь обслуживает и контролирует оборудование – электролизеры, литейные агрегаты, печи. Поэтому задача сотрудников – повысить надежность машин, увеличить срок их службы, уменьшить затраты на эксплуатацию. Но это не отменяет главный постулат TPS: всегда думать о заказчике.

– Как рабочий в цеху может думать о заказчике? Он же его в глаза не видел.

– Мы сейчас этим и занимаемся. В TPS важна открытость. Даже Toyota иногда отзывает свои машины, но это вопрос признания своих ошибок, нужно показывать, как компания с ними работает. И первый шаг на пути к открытости – когда работники знают, для кого они в данный момент выполняют заказ. Например, в Toyota есть разные бизнесы, одно из направлений – производство садовых домов. На каждом таком домике висит информация, кто будет его покупателем. Это элемент доверия, важный воспитательный процесс. А самое главное в TPS – создать атмосферу. Мы сейчас в наших цехах вешаем информационные табло, для кого в данный момент льют металл. Понятно, что рядовому литейщику название какой-нибудь зарубежной компании ничего не говорит. Но его руководителю скажет многое. 

Воспитание мысли

«Воспитать мыслящих людей» — дело, конечно, благое. Но как же решению этой задачи помогает производственная система? Как эта философия работает на практике?

«Посмотреть работу производственной системы в действии можно на любом из предприятий РУСАЛа, — объяснет Дмитрий Бондаренко. – Вот вам такой пример.

Приоритетными направлениями для дирекции по электролизу и анодному производству ВгАЗа являются снижение расхода электроэнергии при разогреве термоцистерн с пеком и сокращение времени нахождения термоцистерн на путях предприятия. Для решения этой задачи был запущен проект. Его участникам предстояло решить целый комплекс проблем: организации (время разогрева термоцистерны доходило до 100 часов, а время на подключения — до 2-х суток) и неудовлетворительного технического состояния термоцистерн (нарушение теплоизоляции, неисправность нагревательных элементов и др.). Для достижения целей в одну команду объединились около десятка сотрудников, представляющих ВгАЗ и филиал РИК в г. Волгограде. Была проделана большая работа: разработаны регламенты взаимодействия участка производства анодной массы и железнодорожного цеха, что позволило снизить время на подачу термоцистерн на 6 часов, разработаны стандарты по обследованию и проверке целостности обшивки термоцистерн, стандартизирован процесс слива жидкого пека, разработаны и внедрены теплоизолирующие крышки и необходимый инструмент. В конечном итоге, время простоя термоцистерн снизилось на 30%, а расход электроэнергии снизился на 381 кВт*ч на одну термоцистерну. На этом работа не остановилась, были поставлены более амбициозные цели. Что эти цели дают сотрудникам? Ответ очевиден – возможность искать и находить новые решения, мыслить, творить, реализовывать свой творческий потенциал».

От электролизника до генерального директора

Карьера — это всегда движение. По крайней мере, в РУСАЛе именно так. Компании нужны высокоэффективные люди, именно они делают ее еще успешнее. Моя карьерная лестница начала прирастать новыми «ступеньками» сразу после окончания института. Мастер анодного хозяйства, исполняющий обязанности мастера-технолога, технолог, старший мастер опытно-промышленного корпуса, старший мастер серии — весь этот путь я прошел на САЗе. Было много интересной работы, а я от должности к должности рос и как профессионал, и как наставник.

Однако мне еще предстояло вырасти как менеджеру, управленцу. Произошло это во многом благодаря директору завода Олегу Буркацкому и тем проектам в литейном и электролизном производствах, которые он мне поручал. От раза к разу я становился всё более самостоятельным в принятии ответственных производственных решений. Два года работал замом директора по производству — в то время должность директора занимал Евгений Никитин, а потом — уже директором по производству. К моменту, как возобновилось строительство Богучанского алюминиевого завода, занимал эту должность уже три года.

А дальше был БоАЗ и уникальная команда, запустившая огромное производство — умные, последовательные, высокопрофессиональные, упрямые, знающие толк в технологии люди, которым по силам организовать коллектив и дать старт махине под названием алюминиевый завод. На БоАЗе я с 2011 года занимал пост технического директора, а в 2016-м назначен генеральным директором завода.

Успешным ли будет этот проект? Этим вопросом я никогда не задавался, потому что был уверен в успехе и просто много работал для того, чтобы проект получился. Ведь если рассудить: где еще в стране, практически с нуля, строится такой завод — проект федерального уровня, инфраструктура — поселок, в котором выдаются квартиры работникам БоАЗа? Это уже успех.

Деятельность

Головная компания, а также основной трейдер «Российского алюминия» — компания RTI Limited зарегистрированы на острове Джерси. По данным газеты «Ведомости», RTI Limited является собственником сырья, а также произведённого из него алюминия. В своей деятельности «Российский алюминий» использует толлинговую схему, при которой сырьё поставляется из-за границы на российские алюминиевые заводы, перерабатывается там, а алюминий снова вывозится за границу.

Структура компании

Производство кремния и порошковая металлургия:

• ЗАО Кремний
• Суал-Кремний-Урал
• Порошковая металлургия — Шелехов
• Порошковая металлургия — Волгоград
• Порошковая металлургия — Краснотурьинск

Сырьевой дивизион:

• Шаньси-РУСАЛ Катод (Китай)
• Катодный завод «Баогуан» (Китай)
• Южно-уральский криолитовый завод
• Полевской криолитовый завод

Инжинирингово-строительный дивизион:

• ВАМИ
• Глиноземсервис
• Инженерно-строительная компания
• Инженерно-технологический центр
• Промпарк-Сибирь
• Сервисный центр «Металлург»
• СибВАМИ
• Уралалюминиум

Энергетический дивизион:

БЭМО

ИТ-услуги

ИТ-сервис

Повышение квалификации

Корпоративный университет РУСАЛ

Показатели деятельности

В 2013 году компания выпустила 3,857 млн т алюминия (в 2012 году — 4,173 млн т), 7,310 млн т глинозема (в 2012 году — 7,48 млн т)

Выручка компании в 2013 году по МСФО составила $9,76 млрд (в 2012 году — $10,9 млрд), EBITDA — $651 млн ($915 млн), убыток — $3,3 млрд ($502 млн). Чистый долг компании за 2013 год сократился с $10,8 млрд до $10,1 млрд.

Чистая прибыль UC Rusal по МСФО, причитающаяся акционерам Компании, за 2014 год составила $293 млн, по сравнению с убытком в размере $3 322 млн в 2013 году. При этом убыток по деривативным финансовым инструментам за 2014 год составил $487 млн против убытка в $12 млн за 2013 год. Убытки по деривативным инструментам связаны, главным образом, с девальвацией рубля в 2014 г.

По данным газеты «Ведомости», регистрация головной компании UC Rusal и основного трейдера группы на острове Джерси, а также применение толлинговой схемы позволяет минимизировать налоговые выплаты: эффективная ставка налога на прибыль компании в 2010 году, по информации издания, составляла всего около 2 %. По отчетности компании в 2013 году расходы по налогу на прибыль выросли на $55 млн до $81 млн.

Из руин — к развитию и обновлению

Остановить этот процесс 20 лет назад удалось Олегу Дерипаске, который увидел потенциал российской алюминиевой отрасли. После окончания МГУ и Российской экономической академии им. Плеханова он организовал собственную брокерскую компанию, которая занималась торговлей металлами на биржевых площадках в России. Получаемую прибыль Дерипаска направил на приобретение акций алюминиевых заводов, в частности, самого «молодого» из них — Саяногорского.

Однако этого было недостаточно — к тому моменту САЗ уже находился в орбите интересов местных криминальных кругов, и первым делом требовалось освободить завод от них. В Саяногорске орудовала на тот момент самая одиозная преступная группировка, возглавляемая Владимиром Татаренковым по прозвищу Татарин. «Изначально предполагалось, что САЗ возглавит тогдашний коммерческий директор завода, — рассказывал в одном из интервью Олег Дерипаска. — Однако местные правоохранительные органы ясно дали мне понять, что на него сразу будет оказано давление со стороны Татаренкова, которого он, скорее всего, не выдержит».

Тогда 26-летний Дерипаска решил сам занять пост генерального директора САЗа, переехал в Саяногорск и занялся оперативным управлением предприятием. «Нападки начались сразу, — вспоминает он. — Они видели во мне обычного молодого парня и были уверены, что легко подомнут под себя, как это делали с предшественниками. Были постоянные попытки встретиться и договориться, угрозы взорвать ЛЭП, питающую завод (для алюминиевого завода такое равносильно коллапсу — ред.), а также покушения на убийство, как меня, так и коммерческого директора завода».

Тем не менее Олег Дерипаска не поддавался давлению и активно сотрудничал с правоохранительными органами, что в итоге позволило начать уголовное преследование Татаренкова и его сообщников. Освобожденный из-под криминального гнета, Саяногорский алюминиевый завод за три года вышел на лидирующие производственные показатели в отрасли, вдвое увеличив производство — с 250 до 500 тыс. тонн алюминия в год. В результате САЗ стал ядром холдинга «Сибирский алюминий», вокруг которого Дерипаска объединил все ведущие алюминиевые заводы России.

Спустя три года, в 2000 году, Дерипаска заключил сделку с Millhouse Capital Романа Абрамовича, новость о которой мгновенно попала на первые полосы ведущих мировых изданий. В результате этой сделки алюминиевые и глиноземные активы компаний «Сибирский алюминий» и «Сибнефть» были объединены. Вновь образованная компания получила название РУСАЛ.

Олег Дерипаска считал, что, прежде всего, необходимо обеспечить сырьевую безопасность отрасли по всей цепочке, начиная от добычи бокситов, которые перерабатываются в глинозем. Крупнейшие запасы бокситов в мире содержатся лишь в нескольких регионах вдоль экватора, в частности в Южной Америке и Африке. В последующие семь лет РУСАЛ получил контроль над боксито-глиноземными комплексами Friguia в Гвинее (Африка), Windalco и Alpart (Ямайка), а также бокситовый рудник в Гайане (Южная Америка).

Для обеспечения дальнейшего роста отечественного производства алюминия Дерипаска вновь обратился к советскому опыту и решил возродить в современной России строительство энергометаллургических кластеров. Он выступил инициатором создания Богучанского энергометаллургического объединения (проект БЭМО). Идея заключалась в том, чтобы возобновить законсервированное в 1994 году строительство четвертой ГЭС каскада на Ангаре — Богучанской, а также построить рядом Богучанский алюминиевый завод. «Сложно привести лучший пример сочетания энергетики и промышленности, чем связка ГЭС и алюминиевого завода, — доказывал тогда Олег Дерипаска. — Проект БЭМО позволит завершить важнейший советский долгострой, построить современный алюминиевый завод — впервые за последние 30 лет, а также придать мощный импульс развитию всей экономики Сибири».

Компания ГидроОГК (сейчас — «РусГидро») на паритетных началах поддержала создание БЭМО. Строительные работы на обоих объектах начались в 2006 году. Первые гидроагрегаты БоГЭС заработали уже в 2012 году, а алюминиевый завод готовится дать свой первый металл в конце текущего года.

В 2007 году Дерипаска заключает новую, еще более масштабную сделку, в рамках которой произошло слияние алюминиевых и глиноземных активов РУСАЛа, Группы СУАЛ и глиноземных активов швейцарской компании Glencore и образование на их основе Объединенной компании РУСАЛ. Так Россия вернула себе лидерство в мировой алюминиевой промышленности — ОК РУСАЛ стала крупнейшим в мире производителем первичного алюминия.

От: admin

Эта тема закрыта для публикации ответов.